呷哺呷哺注漿鋼花管生產速度快的營銷秘密

 　　對很多洋品牌，比如肯德基注漿鋼花管生產速度快、麥當勞和必勝客等大舉進軍我國市場，我國餐飲企業，是甘居人下，仍是奮起搏擊呢?呷哺呷哺的14年斗爭進程，讓我們理解我國餐飲企業是勇于發明奇跡的開拓者。

　　90年代初，呷哺呷哺創始人賀光啟就已經是臺灣有名的珠寶實業家，在改革開放的春風中，賀光啟又嗅到了大陸的商機，所以他決然于1998年進行了轉型，投入到快餐業的懷有中。開端轉型的情況并沒有賀光啟幻想得那么順暢。北京門客對分餐方式的不接受以及對食材口味的不適應，讓小火鍋的運營一開端寸步難行，最壞的時分，店里一天只能賣出三鍋。

　　條條大道通羅馬，究竟哪一條路才是真實的成功之路呢?賀光啟理解惟有堅持，才能成果自我?；蛟S正是這份執著，才有了否極泰來的甜美。到2012年5月，呷哺呷哺全國直營店逾越了280家，并且董事長賀光啟表明要經過3至5年的盡力，使呷哺呷哺全國店面逾越1000家，逐漸覆蓋全國首要城市，使呷哺呷哺由全國最大的中式快餐之一轉變為中式快餐連鎖領導第一品牌，乃至將其打造成為“我國的百勝”。注漿鋼花管生產速度快

　　一流的企業家指揮一流的職工，一流的職工造就一流的企業。在賀光啟眼里，呷哺呷哺的整體職工都是能夠刻畫的優秀職工，因而，他在“以人為本”的儒家辦理理念分配下奉行“兩個逾越”的企業運營思想，就是逾越職工入門的希望和逾越職工訓練及職業規劃的希望。

　　呷哺呷哺，在對人才的培養上，有一個最具特征的亮點，那就是“送人才回故土”的計劃。賀光啟來到我國大陸出資，堅持的是本土化的思想。相同，在開店布局上，呷哺呷哺也是從開店的城市提早尋覓原籍人才，然后將這些人才進行一致的訓練，再把他們作為主力輸送到故土做店長、做主管等進行新店的運營。這一戰略的成功運營，直接保證了呷哺呷哺企業現在的三、四天開一個店的奇特發展速度。
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